Holacracy in de gemeente Amsterdam

Sommige mensen denken dat Holacracy alleen werkt in kleine, commerciele start-ups. Maar ook overheden zoeken de voordelen van een wendbare organisatie. Onlangs sprak ik met Marjolein van der Vlugt, Hoofd Bestuur & Organisatie van de gemeente Amsterdam stadsdeel Zuid.

 

Wat was de reden om met Holacracy te beginnen?

Begin 2015 werd ik verantwoordelijk voor een afdeling met weinig management. Dit betekende dat ik zelf ook aan ongeveer 20 medewerkers direct leiding ging geven naast mijn andere taken als Hoofd Bestuur & Organisatie van de gemeente Amsterdam stadsdeel Zuid. Ik worstelde met de vraag hoe ik overzicht kon houden over wat iedereen aan het doen was, op tijd richting kon geven en daarnaast de ruimte kon scheppen voor de medewerkers om taken zelfstandig op te pakken.

 

Hoe heeft het boek Getting Teams Done je daarbij geholpen?

Getting Teams Done gaf mij het gevoel dat deze methode van Holacracy kon werken. Ik heb ook de medewerkers het boek laten lezen en gevraagd of ze deze werkwijze zagen zitten. Ze reageerden enthousiast en mede daarom zijn we begin 2015 begonnen met ermee aan de slag te gaan.

 

Wat was cruciaal in de voorbereiding voor de implementatie?

In mijn geval was dat het team meekrijgen. Top down beslissen had in mijn organisatie niet gewerkt. Alles bij elkaar ben ik zo’n drie maanden bezig geweest met de vraag of we het moeten gaan doen of niet. Voor mij was het duidelijk dat een beetje of half meedoen geen optie was. We duiken er helemaal in, of we doen het niet. We hebben ook gezegd, we gaan het eerst 6 maanden doen, en dan gaan we kijken of het werkt

 

Wat was de waarde van een externe coach?

Ik was dan wel de initiator, maar ik heb ook veel anderen dingen te doen. En dan is het goed om iemand te hebben die zorgt voor de continuiteit, zonder dat ik zelf de trekker hoef te zijn. In het begin heeft de coach de facilitator en de secretary rollen verzorgd. Nadat ze deze rollen overgegeven had aan het team heeft  ze verder deze rollen begeleid.

 

Hoe lang heeft de implementatie geduurd en wat was het moment dat je dacht: dit gaat heel moeilijk worden?

 

De implementatie heeft zo’n vier maanden geduurd. Na één maand had ik dat moment. Ik zat in een van de eerste roloverleggen, en de facilitator vroeg of er verhelderende vragen waren. Dodelijke stilte. Geen enkele vraag. Toen ging door me heen; ‘Kunnen we dit wel?’ en ’Op deze manier wordt het er ook niet echt gezelliger op’.

 

Holacracy doet ook een beroep op emotionele vaardigheden, die er in het begin niet altijd zijn. Als  ‘spanningen’, (het verschil tussen hoe iets is en hoe iets zou kunnen zijn) in de vorm van emoties naar buiten komen, moet je ze nog wel kunnen herkennen en onder woorden kunnen brengen.

 

Hoe zijn jullie door die moeilijke momenten gekomen?

Dat is eigenlijk heel simpel: gewoon doorzetten. De implementatie is hard werken. Het is echt een andere manier van sturen waar iedereen aan moet wennen, en waar je als de druk hoog wordt ook bewust aan vast moet houden. Daarnaast, met name als het over emoties gaat, is het ook een kwestie van inzicht en kennis. We hebben daar extra aandacht aan gegeven door er apart een workshop over te organiseren.

 

Waar het ook lastig werd was waar de naam van  rollen heel erg overeen kwamen met functies. Maar door andere rolnamen te hanteren (kniphouder ipv budgethouder) werden de problemen minder.

 

Vielen jullie ook terug in oude patronen?

Eén van de patronen was dat mensen vragen bleven stellen zoals: ‘Ik wil dit graag bespreken’, of ‘Ik wil weten wat jullie ervan vinden’. Als je nu zo’n vraag stelt, is er een grote kans dat je terugkrijgt: ‘Wat vind je er zelf van?’.  Ambtenaren hebben een groot aanpassingsvermogen. Dat moet ook wel, want elke vier jaar is het mogelijk dat we een andere kant op moeten. Dus die inlevende kant is mooi, maar dat maakt ook dat het niet van nature in de mensen zit om voor hun mening  op een zeepkist te gaan staan.

 

Wat vinden mensen van de autonomie die ze in rollen hebben gekregen?

Ze vinden het heel leuk. Maar ik merk ook dat op het moment dat dingen niet goed gaan, het heel erg spannend wordt. Zo van: ‘Moet ik dit nu helemaal zelf beslissen?’

 

Echt voor je rol opkomen is een uitdaging. Zeker bij mensen die uit het sociale domein komen. Daarin wordt van oorsprong erg vanuit ‘samen’ gedacht. Maar ook bij deze mensen werkt het. Inmiddels vindt iedereen het leuk en bevrijdend.

 

Hoe heeft het de samenwerking veranderd?

Ik heb twee mensen in mijn team die de neiging hadden voortdurend compromissen te sluiten. Hun onderlinge relatie was moeilijk. Maar met deze nieuwe manier van werken is het duidelijk: “Dit is van mij, en dit is van jou’. Ik merk dat hun relatie aanzienlijk verbeterd is. Ze zitten niet meer op elkaars stoel.

 

Ze weten nu dat ze zelf de beslissing kunnen nemen. Ze gaan er nu van uit dat de ander een professional is, en dat de beslissing die deze persoon neemt, het beste is voor de organisatie. En dat je het er misschien niet mee eens kan zijn, maar dat binnen die rol of dat domein wel actie ondernomen moet worden. Anders staan we met z’n allen stil.

 

Dus ik zeg nu: laat iedereen zijn eigen besluiten nemen. En je hoeft het er gelukkig niet mee eens te zijn. En dat is zoooo relaxed! Die bevrijding voel ik nog elke dag.

 

Wat heeft Holacracy jouw afdeling uiteindelijk opgeleverd?

Projecten lopen vlotter omdat de beslissingsbevoegdheden in het project bij de uitvoerders liggen en niet meer bij de leidinggevende.

Iedereen kent de projecten van de ander en daardoor worden sneller verbindingen gelegd met anderen uit de organisatie.

 

Het effect van werken met Holacracy is verrassend. Samenwerking tussen de medewerkers is verbeterd doordat het voor iedereen duidelijk is waar rollen en verantwoordelijkheden liggen. We gaan minder op iemands anders stoel zitten en als we het wel doen en daarop worden aangesproken wordt dit niet als persoonlijke kritiek opgevat.

 

Steeds meer mensen in de organisatie merken het verschil van mijn afdeling en de afdeling waarop ze zelf werken en komen vragen stellen.

Collega’s worden enthousiast en gaan zich verdiepen in deze andere manier van sturen.

 

Hoe heeft Holacracy de perceptie over vergaderen veranderd?

Medewerkers die werken met Holacracy worden ongeduldiger in vergaderingen waarin de besluitvorming ‘ouderwets’ verloopt. Onduidelijke vragen, uitgebreide discussies, streven naar overeenstemming  en uiteindelijk zonder besluitvorming. Medewerkers accepteren dit niet meer en plegen een interventie en als dat niet helpt kiezen ze ervoor om hun prioriteit elders te leggen en verlaten die vergadering.

 

Als ik zelf in een vergadering zit denk ik vaak: ‘Wat moet ik hiermee? Van wie is dit onderwerp?’ Ik heb wel een mening, maar ik voel niet langer de behoefte om die dan te ventileren.

 

Als ik een vergadering leid, doe ik toch een beetje holacratisch. Ik laat niet zo veel discussie maar geef wel iedereen de kans (verhelderende) vragen te stellen en hun mening te geven. Iedereen is gehoord en het besluit is genomen. Ik ben daarom altijd keurig op tijd klaar. Wat mensen zien, is dat deelnemers bij mij een besluit kunnen nemen over dingen waar ze echt voor willen gaan.

 

Hoe is het voor jou als leidinggevende?

Ik moet soms erg oppassen met mijn lichaamstaal. Ik hoef maar een wenkbrauw op te trekken en mensen weten wat ik ervan vind. En dan bestaat de neiging dat ik ze toch beïnvloed in hun beslissing.

 

Dus als leidinggevende is het steeds moeilijk. Vaak denk ik: als het mijn rol zou zijn, dan zou ik het anders doen. En om dan niet in te grijpen en op mijn handen te blijven zitten…

 

Wat maakt dat het je dan toch lukt?

 

Ik geloof er echt in. Ik geloof dat medewerkers veel meer kunnen als ze maar de kans krijgen.

Ook moet ik vaak achteraf constateren dat die andere keuzes toch beter waren dan degene die ik gemaakt zou hebben.

Wat me het meest vervult is de trots die ik zie in de ogen van mijn medewerkers.


Plaats een reactie

Verplichte velden zijn gemarkeerd*

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>